Zeg AFAS, en je zegt de families Mars en Van der Veldt. Samen zijn ze eigenaar, en dat ervaren ze als een enorme verantwoordelijkheid. De dingen die zij doen of laten, hebben invloed op het bedrijf en de gezinnen die daarvan afhankelijk zijn. Andersom kunnen ontwikkelingen bij AFAS ook gevolgen hebben voor hen als families.
De vaders richtten AFAS op en legden een stevig fundament. De zonen ontwikkelden het verder door. En zo wordt het bedrijf van generatie op generatie doorgegeven. Dit betekent automatisch dat de families ver weg blijven van waaghalzerij en kortetermijndenken. Ze richten zich op duurzaam succes.
Eerlijk gezegd krijgen we bij AFAS dan ook een beetje de kriebels van het woord behoorlijk. Doen wat hoort, of wat behoorlijk is, is het mínste. Ons bestuur legt de lat flink hoger. Hieronder lees je over het thema Behoorlijk bestuur.
In 2021 schreven de families Mars en Van der Veldt hun familiestatuut. Met als doel: ‘Goed samenwerken en goed omgaan met ons bezit, zodat we het beste kunnen bereiken voor AFAS en onze families.’
In het statuut benoemen de families hun gedeelde waarden, en bevestigen ze afspraken over verantwoordelijkheden en over hoe ze beslissingen nemen. Zo zorgen ze ervoor dat ze altijd samen verder kunnen. Ook als ze ergens niet hetzelfde over denken. Ook als hun families groter worden.
Daarnaast neemt het document toekomstige generaties mee in de AFAS-manier van denken. De families (en dus AFAS als bedrijf) houden niet van rommelen aan de oppervlakte, of het ophouden van de schone schijn. Ze willen altijd weten waaróm ze iets doen of laten. Daarna kijken ze hoe ze dat het beste kunnen doen en wat dan de concrete acties zijn.
Dit zijn de tien familiewaarden:
In het familiestatuut zijn zogenoemde ankerpunten vastgelegd. Hiermee zorgen de families voor duidelijkheid én zekerheid. Een voorbeeld van zo’n ankerpunt is dat AFAS Holding onafhankelijk is van banken en andere financiële instellingen. We willen niet dat AFAS harder groeit dan de portemonnee toestaat. En zeker niet dat AFAS boven haar stand leeft. Wat we wél willen, is financiële zelfstandigheid. Daardoor hoeven we ons niet druk te maken over de belangen van de bank, maar kunnen we ons volledig richten op het succes van AFAS op de lange termijn. Bovendien staan we dan veel steviger in een crisis.
Om dezelfde reden doen de families met AFAS geen beleggingen. En handelen ze niet in aandelen en opties. Beleggen brengt altijd risico’s met zich mee. En we willen zekerheid voor het bedrijf, ook op de lange termijn.
Een ander punt draait om overnames. Die doen we niet. En we willen ook niet overgenomen worden. Punt. Onze hekel aan overnames heeft twee redenen. De belangrijkste is dat AFAS succesvol is dankzij een ijzersterke cultuur. Die cultuur willen we niet om zeep helpen door zomaar met andere mensen aan de slag te gaan. We hebben het ook helemaal niet nodig. We geloven in autonome groei en hebben de familie-opvolging goed geregeld.
De directie van AFAS neemt nooit ondoordachte besluiten vanuit de ivoren toren. Het is voor hen een tweede natuur geworden om ideeën tegen allerlei mensen van binnen én buiten het bedrijf aan te houden. Vertrouwelingen, frisse geesten, partners. Zo krijgen ze een 360 graden-beeld voor ze een besluit nemen.
Eerder las je al over hoe we werken aan CSR. En dat kwetsbaarheid aan de top daarbij essentieel is. Kwetsbaarheid bestaat bij de gratie van openheid. Daarom deelt ons bestuur eigenlijk alles: van het familiestatuut tot het jaarverslag en de missers en twijfels van eindbaas Bas, je kunt ze allemaal online vinden. Direct.
We hebben een kritische en vooral betrokken Raad van Commissarissen. Geen club die een paar keer per jaar voor de vorm vergadert, maar een groep mensen die zelf proactief de organisatie ingaat, om van collega’s en anderen in het ecosysteem te horen hoe het gaat en wat er beter kan.
Daarnaast hebben we verschillende werkgroepen, die regelmatig bij elkaar komen om onderwerpen uit te diepen die nauw samenhangen met onze waarden, verder uit te diepen. De Moraalridders kijken bijvoorbeeld superkritisch naar onze ethiek en ons doen. En een andere groep houdt ons scherp op diversiteit. Ook haalde de hoofddirectie twee hofnarren in huis. Kritische mannen die de hoofddirectie een glasheldere spiegel voorhouden.
‘Als ik onvoldoende kritiek krijg, word ik gewoon een lul’, schreef eindbaas Bas ooit in een blog. Een beetje ongepolijst geformuleerd, maar wél waar. Daarom investeert de hoofddirectie bewust in tegenspraak.
We willen kritisch denken en vrij spreken bevorderen bij álle medewerkers. Kom je bij ons werken? Dan krijg je onze monkey milestones. Dat is een kaart met 12+1 uitdagingen waarvan we willen dat nieuwe collega’s ze aangaan. Via de monkey milestones ervaren nieuwe collega’s meteen wat onze kernwaarden betekenen in de praktijk. Ze gaan dóén. Een van de belangrijkste is: ‘Ik heb een directielid tegengesproken (en ben nog steeds in dienst)’.
Elk jaar reiken we een prijs uit voor de meest recalcitrante consultant – want echt innoveren kan alleen als je uit de pas durft te lopen. Deze award hebben we vernoemd naar Bart van de Wiel. Bart was consultant bij ons maar overleed veel te jong aan een vreselijke ziekte. Met deze award bedanken we dus elk jaar Bart én een consultant die ons verder brengt.
We hebben een unieke cultuur, gebaseerd op liefde voor medewerkers, toeleveranciers, klanten en pensionado’s. Vertrouwen en eerlijk zaken doen zijn daarbij essentieel. We willen onze cultuur vasthouden. Ook als we groeien. Dat is de voorwaarde voor én het resultaat van behoorlijk bestuur.